Gestión comercial: experiencias de cuatro gerentes líderes

El gerente comercial de hoy no solamente tiene que enfocarse en superar los volúmenes de venta, sino también en mantener una constate comunicación con las demás áreas de la organización, a fin de establecer mensajes impactantes para el público.

Mónica Berger, consultora y coach ejecutivo de DBM Perú, precisa que el emprendimiento, la competitividad y la capacidad de negociación son algunas de las características que deben distinguir a este líder.

CAMBIO DE VISIÓN

Debido a la expansión de los negocios en el mundo, la experta señala que el gerente comercial debe poseer una visión global y de futuro bien desarrollado. Tiene que conocer las políticas de las empresas y las tendencias del mercado. Es necesario, además, que posea una especial agudeza comercial que le permita desarrollar estrategias acertadas y tomar de decisiones rápidas en situaciones inciertas.

LÍDERES DE LA GESTIÓN

Conoce a cuatro gerentes comerciales comparten sus experiencias. Ellos coinciden en que hoy los gestores comerciales no solo deben enfocarse en cumplir con la cuota que exige el mercado.

1.

“Empecé mi carrera comercial a los 21 años en Backus, hace 20 años atrás. Empecé como jefe de área de un centro de distribución en Comas. El primer día el gerente me dijo: “Necesito que acompañes a la ruta 4 y que hagas una muestra de participación del mercado”. Me entregó una tabla igual a la que usan los encuestadores. ¡Esa fue mi labor principal los tres primeros meses!

Asumí la Dirección Comercial de Corporación Lindley en noviembre de 2013 con mucho entusiasmo, pero también con cierto temor. Las dimensiones de la compañía, de su estructura de ventas y distribución –que nos permite llegar a más de 300.000 puntos de venta a través de 40 socios distribuidores, más de 1.600 gestores de venta y más de 1.200 rutas de reparto– es todo un reto.

Para asegurar que toda esa maquinaria se mueva en la dirección correcta y alcancemos las metas se necesita mucha disciplina operativa. Eso parte por identificar cuál es la mejor manera de hacer las cosas, entrenar a la gente en esos estándares, acompañar con indicadores y asegurar que las rutinas/procesos se repitan hasta convertirse en hábitos.

Ese ha sido mi mayor aprendizaje: identificar los procesos operativos claves, que impactan de forma positiva en las ventas, y potenciar sus resultados replicándolos en el resto del territorio. Mantener el liderazgo requiere que de manera permanente cuestionemos nuestra forma de hacer las cosas”.

2.

“En 1991 ingresé a IBM como técnico de equipos de hardware, cuando cursaba mis últimos dos ciclos de carrera como ingeniero industrial. Ocho años después obtuve el cargo de ejecutivo comercial y atendí a sectores como Gobierno, Educación y Banca. En esa posición me convertí en la imagen de IBM frente al cliente, responsabilidad que no solo consistía en identificar nuevos proyectos o negocios, sino también en asegurar la calidad de servicio que se brindaba.

En el 2005 asumí la Gerencia de Operaciones para IBM Perú. En este puesto tuve la tarea de dar soporte al negocio y agilizar los procesos que facilitaban las tareas del área. Entendí el funcionamiento interno de la compañía, lo que fortaleció mis habilidades como profesional de la unidad comercial.

Hace cuatro años lideré la Gerencia Comercial para el segmento corporativo, responsable de la estrategia de la firma para sus distintas industrias. Puedo decir que es uno de los roles más gratificantes que he asumido en la compañía, ya que te permite tener una visión integral del cliente y de conocer tu propia compañía.

En IBM tenemos la costumbre de emplear ‘las campanadas’ cuando obtenemos un contrato importante para la empresa. Es símbolo de un momento cúspide y del esfuerzo del equipo. Entre mis aprendizajes, la disciplina ocupa un lugar importante. Tener disciplina te asegura una gestión eficiente del área, la consecución de los objetivos y la definición de estrategias”.

3.

“Inicié mi vida profesional en la gestión comercial en la industria textil de exportaciones. El principio fue muy emocionante, así como los 8 años que pasé en la industria textil porque atendíamos a clientes de marcas internacionales, como Abercrombie and Fitch, American Eagle y Timberland.

Mi primer viaje de negocios a Nueva York fue a las oficinas centrales de American Eagle en Manhattan, cuando solo tenía 25 años. Fue una experiencia que viví al máximo. No quería regresar a Lima, me sentía el ejecutivo del año. Luego, tuve la oportunidad de viajar a Europa y atender a clientes como Burberry London. En un momento fue tanta la carga de trabajo que viajaba todos los meses a Europa. Definitivamente, esa fue la experiencia que me motivó a estudiar mi MBA en el Viejo Continente.

Llevo solo tres meses en el puesto, pero como en todo, se aprende mucho. Estoy conociendo sobre el mundo de los camiones, en donde de alguna manera soy nuevo. Todos los días aprendo del equipo con el que trabajo, así como de nuestros concesionarios.

En la gestión comercial, y sobre todo en el Perú, se tiene que luchar día a día con muchos paradigmas. La clave para esto, en mi opinión, es la capacitación y la estrategia de comunicación, que no necesariamente es publicidad. Además de ello, es fundamental escuchar, de ser posible de manera diaria, al mercado y a los clientes. Se tiene que ser muy dinámico y con capacidad de cambio para ser exitoso en la gestión comercial y de márketing”.

4.

“Antes de asumir por primera vez una posición comercial laboré en áreas enfocadas a relaciones públicas y responsabilidad social. Recuerdo que el negocio tenía una altísima estacionalidad. Nos jugamos el 80% de las ventas en 20 días. Empezamos a hacer una serie de esfuerzos para colocar el producto fuera de temporada. Tuvimos un crecimiento como de 200%, rotura de stock en varios centros, la logística se nos complicó.

En el 2009 hubo un incidente en el caso de Toyota en el mundo. Se hizo un llamado a la revisión de varios modelos que posiblemente tenían fallas. Sabíamos que esto podría generar algún reclamo. Por eso, en cuanto tuvimos la relación completa de clientes en el caso del Perú, hicimos un protocolo de atención rápida. Se solicitó a los gerentes generales de las concesionarias que llamen a sus clientes, que el vehículo sea revisado sin costo alguno. Luego le enviamos una carta con la misma información y en mediahora todo se solucionó.

Uno de los principales aspectos que deben tener en cuenta las empresas es la consistencia en los mensajes que trasmiten. Si tienen desarticulados los mensajes comerciales e institucionales, la labor comercial se complica. Las áreas de Marketing y Ventas deben tener una estrecha relación de colaboración. También deben considerar que hoy las compañías están mucho más expuestas que antes gracias a la revolución tecnológica. Un post en alguna red social puede generar mucho más daño que antes”.